Hoe leiders kunnen ontsnappen aan hun echokamers

Hoe hoger leiders gaan, hoe groter de kans dat ze in een echokamer terechtkomen, omringd door mensen die denken zoals zij en het met hen eens zijn. Dit komt mede door de affiniteitsbias, wat ertoe leidt dat we de mensen voor wie we ons het meest gelijkaardig voelen, begunstigen, ermee omgaan en ze aannemen. Dit gebrek aan diverse perspectieven wordt nog verergerd door een aantal problemen: probleemoplossende methoden die leiden tot groepsdenken en de moeilijkheid om psychologische veiligheid te creëren. Gezamenlijk kunnen deze krachten ertoe leiden dat leiders vast komen te zitten in een echokamer.

En hoewel de meeste leiders zich bewust zijn van deze krachten en werken aan het creëren van een teamcultuur die stem en openhartigheid bevordert, kan subtiel leiderschapsgedrag hun bedoelingen in de weg staan.

Neem bijvoorbeeld mijn cliënt Aviral, wiens overdreven socratische communicatiemethode ertoe leidde dat teamleden aarzelden om ideeën naar hem toe te brengen totdat ze ‘volledig gebakken’ waren. Of Michael, wiens tempobepalende stijl ervoor zorgde dat mensen het gevoel kregen dat ze zijn tijd opsloegen en hem niet lastig moesten vallen met vragen en zorgen. Of Melissa, wiens gewoonte om vaak ‘nee’, ‘maar’ of ‘echter’ te zeggen haar team ontmoedigde om feedback te geven of afwijkende meningen te geven tijdens vergaderingen.

Om te waken tegen de strategische nadelen van vastzitten in een echokamer, oefen je het volgende gedrag:

Vraag voortdurend om feedback en ideeën.

Hoe egalitair en open u ook bent als leider, de kans is groot dat veel van uw mensen waardevolle informatie, ideeën en zorgen voor u achterhouden.

Je zou tegen je team kunnen zeggen: “We hebben allemaal blinde vlekken, ikzelf inbegrepen. Ik heb je hulp nodig om de mijne te zien en ik wil dat je me in twijfel trekt en het niet met me eens bent als je denkt dat ik er naast zit.’ Herhaal dit verzoek regelmatig en neem rechtstreeks contact op met uw teamleden om specifiek om hun feedback en input te vragen.

Vraag uw team bovendien consequent naar hun ideeën. Verzeker hen dat ze niet voor elk idee een ijzersterke kast hoeven te bouwen. Of, net als het team van Aviral, kunnen ze zich inhouden uit angst dat ze niet de antwoorden op al je vragen hebben en er dom uitzien.

Tot slot, erken en bedank in het openbaar onafhankelijke stemmen die een afwijkende mening delen, uw logica in twijfel trekken of het niet met u eens zijn. Wanneer uw team ziet dat u uitdagende opmerkingen met dankbaarheid beantwoordt, moedigt u meer angstige medewerkers aan om ook hun mond te houden.

Toon nieuwsgierigheid en luister.

Stel dat je verzuimt om een ​​drang naar resultaten in evenwicht te brengen met het koesteren van je relaties, zoals Michael deed. Deze neiging kan het vertrouwen, de motivatie en de betrokkenheid van uw team aantasten – en u afsnijden van waardevolle informatie.

Maak in plaats daarvan tijd en ruimte vrij voor uw team en collega’s. Zeg bijvoorbeeld je één-op-één niet op als er geen agenda is; gebruik in plaats daarvan de tijd om meer holistisch in te checken bij de persoon. U kunt de tijd ook gebruiken om feedback en ideeën te vragen en te informeren of er problemen zijn waarvan u op de hoogte moet zijn. Wees volledig aanwezig, of het nu een geplande één-op-één is of iemand in uw team om vijf minuten vraagt. Multitasken, ongeduld tonen en niet goed luisteren, geeft aan dat je niet geïnteresseerd bent in die persoon en wat hij te zeggen heeft.

Als iemand het niet met je eens is of je mening in twijfel trekt, negeer dan de natuurlijke drang om weerstand te bieden of af te wijzen. Voorkeur voor bevestiging maakt je bedreven in het herkennen van de zwakheden in de positie of het argument van iemand anders, maar maakt je blind voor de gebreken of gaten in je overtuigingen. Soms kan blootstelling aan tegenbewijs zelfs vergroot ons vertrouwen dat onze gekoesterde overtuigingen waar zijn.

Neem in plaats daarvan een nieuwsgierige houding aan en stel vragen om hun perspectief beter te begrijpen. U kunt zich bijvoorbeeld afvragen: “Wat heeft u tot die conclusie geleid?” of zeg: “Vertel me meer.”

Oefen “ja, en”.

“Ja, en” is een fundamentele improvisatietechniek, maar het is ook een praktische filosofie om ideeën te genereren en relaties op te bouwen.

Stel je voor dat je op een vergadering bent en ideeën deelt. Elke keer antwoordt iemand op uw idee met een “nee”, “maar”, “echter” of “nou ja, eigenlijk”. Natuurlijk ben je minder geneigd om aanvullende gedachten te delen na een paar van deze verdisconterende reacties. Welnu, als u deze zinnen gebruikt wanneer anderen hun ideeën of feedback met u delen, sluit u ook potentiële bijdragen van waardevolle informatie af.

Gebruik in plaats daarvan “ja, en” om iemands idee te erkennen en erop voort te bouwen. Natuurlijk kunt u niet elke bijdrage gebruiken. Maar door iemands ideeën te erkennen, zorgt u ervoor dat ze zich gehoord, overwogen en aangemoedigd voelen om in de toekomst ideeën te delen.

Spreek als laatste.

Maak er een gewoonte van om als laatste te spreken tijdens vergaderingen om een ​​meer diverse reeks ideeën te horen en groepsdenken te verminderen. Je weet al wat je weet. Wat u tijdens vergaderingen moet doen, is ontdekken wat anderen weten. Als u als laatste spreekt, moedigt u uw team aan om hun ideeën en suggesties op tafel te leggen, geeft hen het gevoel dat er naar hen geluisterd wordt en stimuleert het eigenaarschap en het teammoreel.

Als laatste spreken betekent niet dat je helemaal stil bent. In plaats daarvan betekent het dat je je eerste opmerkingen richt op het verzamelen en verduidelijken van informatie door vragen als: “Waarom denk je dat dat de goede richting is?”

Wanneer u eindelijk uw perspectief deelt of een mening geeft, heeft u het voordeel gehad om eerst te horen wat anderen weten en denken. Net als bij één CEO die ik heb gecoacht, kan deze ene verschuiving alleen al de kwaliteit van uw vergaderingen drastisch verbeteren.

Zaad verschillende perspectieven.

Voeg opzettelijk unieke perspectieven of stijlen van probleemoplossing toe aan uw team en netwerk.

Nodig bijvoorbeeld mensen uit andere delen van het bedrijf uit voor teamvergaderingen om alternatieve perspectieven en visies op een situatie te delen. U kunt ook een advocaat van de duivel aanstellen om een ​​tegengesteld standpunt in te nemen en tegengestelde bewijzen en perspectieven naar voren te brengen. Het doel van deze rol is om teambeslissingen en resultaten te verbeteren, niet om ongegronde argumentatie aan te moedigen. Zorg er dus voor dat de aangewezen persoon de ideeën aanvalt, niet de mensen, en solide logica en nieuwe alternatieven biedt.

Voorkom affiniteitsbias op de langere termijn door te zorgen voor voldoende diversiteit in uw panel van interviewers. En werk aan het bouwen van een niet-insulaire netwerk met verschillende perspectieven, waarden en expertise.

Voeg de daad bij het woord.

Terwijl uw team aandacht besteedt aan wat u zegt, zijn ze scherper afgestemd naar wat je doet. Zoals het aforisme luidt: “Acties spreken meer dan woorden.”

Als leider moet je de verandering zijn die je van anderen vraagt. Niet “praten” ondermijnt uw beweerde toewijding en vertrouwen in uw leiderschap. Het praten is misschien niet altijd gemakkelijk, maar het is essentieel als je anderen wilt inspireren om je te volgen. Door het gedrag te modelleren dat u van uw team vraagt, zoals het delen van feedback en ideeën met uw superieuren, bouwt u vertrouwen op in uw boodschap en moedigt u anderen aan zich hetzelfde te gedragen.

Door de hier beschreven acties uit te voeren, kunt u buiten de bubbel van overeenstemming komen waar onbewust veel leiders bestaan. U genereert een sterkere verbinding en communicatie met uw team en collega’s, moedigt frisse en creatieve perspectieven aan en neemt betere beslissingen. Het aanleren van deze nieuwe gewoonten kan in het begin een uitdaging zijn, maar in deze snelle en onzekere tijden is het nu meer dan ooit de moeite waard.